据
建设企业交易中心观察，企业并购活动总体成功率约为50%，但一桩失败的并购交易对中型企业造成的冲击远远比大型企业所受冲击大得多。大公司通常有足够的管理人员及资源去收拾残局，而大多数中型企业缺乏足够的财力和人力为一项失败的并购交易善后。那么在建筑企业并购开始之前，决策者应该认真思考以下几个问题：
1. 有没有充裕的管理资源来应对整合过程？还是尚未出手资源就已吃紧？ 并购后的整合是并购取得成功的关键一步，有效地并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足，此时一个较好的管理团队就显得尤为重要。
2. 有没有详尽评估收购目标的企业文化？若有，它能否与现有企业文化兼容并存？ 企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。若在文化融合方面处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗，冲击员工心理契约稳定结构的基础，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。
3. 并购交易是否与公司策略相契？ 并购是公司关键策略的体现，以价值创造为目的，双方以各自的核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。若并购交易与核心业务的策略相悖，则将使交易变得代价高昂。
4. 并购价格有没有给留下足够的财力，使企业有余力向整合过程投入充裕的资源，且仍然能够获得高于最低预期资本回收率的资本回报。 5. 将所有相关成本和风险考虑入内，并购行为是否优于其他所有替代方案？ 企业会在并购的各个环节面临多种复杂的风险，每个环节都可能出现导致并购失败的因素。并购的本质是交易、是追逐商业利益，若企业需可预见的风险因素中做出选择，兼顾各方利益，保证企业发展。
上述五个方面都需要决策者的谨慎思考，任一方面表现薄弱都可能导致并购失败，三思而后行，为实现成功的整合而进行细致的筛选，减少不应该发生的并购行为，避免资源浪费，增加建筑企业并购活动的成功几率。